O hábito mais comum e persistente nas empresas e organizações é “fazer uma reunião” para resolver uma questão, ou um problema. Então, normalmente, o chefe ou líder do assunto convoca um grande número de pessoas, usualmente maior do que o necessário, para não ferir suscetibilidades políticas e para garantir o conhecido “mas você estava convidado” caso haja algum problema futuro. O que acontece em seguida, é, quase sempre, uma combinação de situações cujos ingredientes básicos são a insegurança pessoal, o peso hierárquico, e a pseudo-racionalidade. Ao final, dois desencadeamentos são comuns:

1. A decisão tomada é aquela que já estava previamente na mente do chefe, e não é eficaz por não ter contemplado todos os aspectos do problema;
2. Vários dos participantes não se engajaram de fato na decisão tomada, o que determina um alta probabilidade de insucesso na execução da solução do problema em questão.

Porque este tipo de situação ainda é tão onipresente?

Nós carregamos crenças arraigadas, alimentadas e reforçadas por anos de estrada na “carreira executiva”, que sustentam o hábito das reuniões ineficazes. São elas: 

• Quem ocupa um cargo superior sabe mais, e deve tomar a decisão, ou seja,  a decisão é hierárquica, e eu tenho que "convencer o chefe”.
• É muito importante parecer sempre ocupado, mostrar que a agenda está apertada, e ainda mais ser valorizado por decidir rapidamente, assim nunca há  tempo disponível para aprofundamento.
• É necessário demonstrar que se sabe mais que o outro, pois esta é uma régua importante de avaliação futura, assim o comportamento preferencialmente será de não dar real valor às diferentes perspectivas trazidas pelos outros participantes.

Como desenvolver uma competência de reuniões eficazes?

O primeiro passo é entender a natureza da reunião e do problema em questão. Existem naturezas de reuniões que não necessitam de decisões em grupo - ou aplicação dia inteligência coletiva. Por exemplo: encontros em que já há uma decisão tomada, e o intuito é apenas comunicar, ou reuniões de rotina para acompanhamento de projetos.

Entretanto existe uma natureza de problemas em que será fundamental a inteligência coletiva. Por exemplo: problemas em que o caminho de solução ou as causas raízes não sejam conhecidas, situações em que há dissenso quanto à necessidade de se alocar recursos para resolver o problema, situações em que conflitos relacionais impedem uma compreensão clara do problema.  

Esta é uma categoria de problemas em que há, sempre, incerteza e complexidade, seja no âmbito objetivo (técnica e caminho de solução devem emergir pois não são conhecidos previamente), seja no âmbito subjetivo (conflitos nas relações humanas no grupo precisam ser compreendidos e abordados para que o processo caminhe). Como podemos perceber, a grande maioria dos problemas que enfrentamos nas organizações pertence a esta segunda categoria, e, portanto, sua solução envolve a aplicação de inteligência coletiva.

Três passos são condições necessárias para que uma reunião que lida com a segunda categoria de problemas seja eficaz.

1. Espaço aberto para compreensão:  considerar (verdadeiramente) os diferentes pontos de vista pertinentes ao problema para construir uma imagem comum.
2. Divergência saudável para construir alternativas: explorar as possibilidades de  encaminhamento ou solução sem censurar ou julgar ideias.
3. Convergência madura para decisão: exercício de concordância e consentimento a partir de argumentos suportado por critérios relevantes para seleção da alternativa.

O ato e a forma como se tomam decisões representam o hábito mais angular e impactante na cultura de aprendizagem de uma organização. Times que amadurecem no processo de decisão conjunta se transformam em times que aprendem. Este talvez seja o mais relevante subproduto de desenvolver a competência de desenho e condução de reuniões eficazes: ao longo do tempo, a integração destes times forja uma genuína organização viva, que aprende e aprende a aprender, aumentando sua prontidão de adaptação e resiliência.

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