A ideia de que como administradores e líderes devemos buscar a máxima eficiência em todos os processos e negócios parece tão óbvia, e tem sido tantas vezes martelada em nossas formações, que sequer refletimos sobre sua validade.

De fato, boa parte do crescimento que percebemos em nosso mundo econômico tem uma raiz importante na eficiência. Temos perseguido a construção de empresas e organizações altamente rentáveis, sempre com base no princípio de que a otimização dos recursos - em especial dos recursos mais escassos - é o caminho mais lógico para o sucesso. Este princípio, por sua vez, ganhou força crescente desde o advento da revolução industrial, com a administração “científica”, a divisão do trabalho, e a crença de que organizações são como máquinas, engrenagens que devem ser otimizadas.

Porém esta lógica é apenas parcialmente correta.  Muitas empresas se entregam ao corte máximo de custos, buscando índices mais atraentes para o investidor, ou resultados imediatos mais reluzentes. Reduzem seus quadros ao mínimo necessário, operam no limite da capacidade de suas máquinas, pessoas e processos. Ao perseguir este caminho as empresas reduzem a capacidade de inovação, a flexibilidade de operação e a competência humana de absorção de choques.  

Empresas que seguem esta lógica jamais desenvolvem as redundâncias necessárias em seus sistemas, processos e relações. A redundância (como o pneu estepe no carro) é vista como um custo a ser eliminado. De fato podem existir redundâncias desnecessárias, porém é preciso ter clareza estratégica para discernir quais são as redundâncias críticas para que a empresa possa ter uma competência essencial: adaptação. Estas redundâncias podem estar localizadas em diversos âmbitos organizacionais, como por exemplo: pessoas chave, sistemas fabris, processos de compartilhamento de conhecimento, sócios e capital paciente (que não demanda retornos extraordinários de curto prazo), projetos de inovação e experimentação que gerem novas opções futuras de negócios, relações de confiança no ecossistema de negócios (fornecedores, parceiros, bancos, comunidade), tempo alocado para trabalho que não seja a rotina da entrega do dia a dia. 

Na natureza, por exemplo, observamos como os sistemas vivos têm camadas de redundância que são vitais. Já dizia N. Taleb, no livro Antifrágil: "A redundância parece um desperdício quando nada diferente acontece, o problema é que algo diferente sempre acontece”. Muitas empresas super eficientes não conseguem se articular e ter a prontidão necessária para lidar com mudanças repentinas simplesmente porque não têm os recursos disponíveis para tal. O grande desafio é aprender a lidar com a incerteza permanentemente, criando capacidades de adaptação.

Assim, a busca obsessiva pela super-eficiência e super-otimização pode tornar a empresa frágil ante mudanças de contexto competitivo. Uma empresa supereficiente, que opere no limite de suas capacidades correntes, só terá sucesso a longo prazo se o contexto em que opera não sofrer mudanças, em especial mudanças inesperadas. Como bem sabemos, entretanto, vivemos em uma época com cada vez mais mudanças inesperadas e de alto impacto - mudanças sociais, políticas, tecnológicas e ambientais.

 A maior certeza que podemos ter é que novas mudanças acontecerão, e, portanto, a competência da prontidão para conseguir adaptar-se a estas mudanças é vital. Por isso, podemos dizer que, uma empresa supereficiente sacrifica sua chance de sucesso e sobrevivência no longo prazo por resultados no curto prazo. Tomar consciência deste risco é uma das principais responsabilidades da alta liderança na definição das diretrizes estratégicas de uma empresa.

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