iga uma verdade que seja importante para si, mas com a qual muito poucas pessoas concordem é a frase que Peter Thiel, um dos fundadores do PayPal, faz em todas as suas entrevistas para avaliar o quanto um candidato está mais perto de vislumbrar o futuro. E é isso que uma startup deve fazer: questionar as ideias estabelecidas e repensar os negócios e soluções a partir do zero. 

A melhor forma de começar uma empresa não é buscando ideias de startups, mas sim de problemas não resolvidos. Idealmente, problemas que você mesmo tenha enfrentado e que gostaria de ver resolvido. Claro que este não é um caminho obrigatório. Não obstante, as melhores ideias de startups possuem três coisas em comum: (1º) um problema que os fundadores pessoalmente gostariam de resolver, (2º) um negócio que eles mesmo possam construir, e (3º) o fato de apenas poucas pessoas verem como algo que valha o esforço dedicado para sua construção. Microsoft, Apple, Yahoo, Google e Facebook, por exemplo, começaram dessa maneira. 

Uma das maiores causas de mortalidade de uma startup é a falta de clientes. Ou seja, o fundador criou uma solução pela qual ninguém está disposto a pagar. O fato de o fundador ter um problema que deseja resolver precisa caminhar junto com a evidência de que mais pessoas passam por esse mesmo problema, e de que ele é tão relevante a ponto de elas estarem dispostas a pagar por uma solução. O foco da criação de um novo produto / serviço precisa sempre ser o problema do usuário, e nunca na solução que está sendo desenvolvida. A ideia do “ciclo de desenvolvimento Lean”, do empreendedor e guru do Vale do Silício Eric Ries, parte justamente disso: testar o mais rápido possível alguma hipótese do que estamos tentando construir (começando com a proposta de valor, por exemplo).  Construa algo o mais rápido possível, mostre para usuários reais, tome nota, aprenda. Recomece o ciclo, melhorando seu produto, revalidando hipóteses, revisitando o campo (cliente), tirando novas conclusões. Repita o processo diversas vezes.

 Ao iniciar um projeto, você precisa garantir que o foco está em uma dor real e relevante. Inicialmente, é normal que o número de usuários interessados em sua solução seja pequeno, principalmente, se a sua solução for extremamente disruptiva em termos de mercado e/ou modelo de negócio, trazendo um serviço/produto jamais concebido pelos potenciais futuros clientes (exemplo: quando da invenção do carro, muitas pessoas temiam pela segurança daquele “objeto” e tinham mais confiança em cavalos). Entre escolher construir algo que muitas pessoas querem um pouco, ou algo que algumas poucas pessoas querem muito, escolha sempre a segunda opção. É provável que o apetite delas pelo risco e custo disso será maior do que no primeiro caso. No início do Facebook, o acesso era restrito apenas aos estudantes de Harvard, mas àqueles queriam muito se conectar com outros estudantes do mesmo campus. Além disso, o caráter de exclusividade, gerava o conhecido FOMO (“Fear of missing out”), fazendo com que o network effect se retroalimentasse, e cada vez mais usuários quisessem participar daquela nova plataforma. A pergunta crucial que deve ser feita é: quem quer isso agora? Quem quer tanto que estaria disposto a testar essa primeira versão limitada que estamos construindo?

Uma demanda importante de alguns poucos usuários é uma condição importante, porém não suficiente. É necessário haver um caminho para fora desse nicho de mercado, um caminho de expansão. Em pouco tempo, o Facebook já se expandiu para outras faculdades, depois cidades, países... O Airbnb começou alugando espaço no chão de apartamentos durante convenções. Hoje, está presente em praticamente todos os mercados relevantes. Enxergar esse caminho para fora do nicho de mercado inicial não é uma tarefa fácil, e é essa qualidade do fundador que fará toda a diferença. Na linha do que Thiel busca em seus candidatos, transforme-se em uma pessoa que teria essa intuição de vislumbrar o futuro, e desafiar o status quo. Viva no futuro, construa o que está faltando.

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